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人力资源危机

2024-07-10 16:09:34 发布

概述
企业危机往往是在预想之外或在管理失控的情况下发生的。在预想之外所发生的危机,常常是非企业人力所为且具有不可抗力的,如天灾、社会动乱、战争、核心人物的意外死亡等等突发事件,给企业经营造成的极端危险或困难。管理失控状态下发生的危机,常常是因某种管理模式或管理体系的重大缺陷而酿成了严重的突发事件,如产品、技术或服务存在重大缺陷,引发企业社会信誉严重衰减或丧失、资金严重短缺、员工心态群体恶化或造反等等,并给企业经营造成极端的危险或困难。企业最常见的危机主要是管理失控状态下的危机。烽.火猎.头认为人力资源危机一般属于管理失控状态下的危机,主要有三种类型:企业文化危机;人力资源过剩危机;人力资源短缺危机。人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要,而产生的危机。通常在三种情况下发生:一是企业并购活动中,重复机构撤并时,会造成人员富余;二是企业效益不佳,需撤销分支机构或缩减业务规模时,而产生人员富余;三是目标过高的战略失败后,高目标的人力资源配置造成大量冗员。
应对这两种状态下的危机,危机管理模式应该是相同的。所谓危机管理就是针对不同状态下的危机事件,进行事前事后的管理。一般而言,企业危机管理的基本命题主要有三:一是应对各种类型的危机对企业经营造成的危险或困难程度,要有明确的判断和分级;二是建立企业危机对业务发展目标影响程度的快速评估机制;三是建立快速应对各类企业危机的责任体系。企业文化危机
企业文化危机是目前企业最常见的一种人力资源危机。表现为员工缺乏对企业社会存在价值与理由的认知或认同,企业作为一个责任共同体、命运共同体和利益共同体,却没有共同的愿景,没有心灵的契约,各自为阵,凡事先从个人或小团体出发,把个人利益、局部利益看得高于整体利益,凡事先替自己打算,先自己后他人,企业内没有公正、公平可言等等。
企业文化危机的本质在于缺乏正确的企业核心价值观或缺乏核心价值观的有效沟通与传播途径,员工处在无主流意识支配状态,一盘散沙。企业文化危机产生的根源在于企业家或企业最高领导者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力,在企业内部无法营造出企业可持续发展的生生不息的内驱力和精神支柱。周期性爆发企业文化危机的出现是一个渐进的过程,具有年度周期性爆发的特性,如一些企业文化营造得不好的企业,每年年初,制订年度企业经营方针、目标计划时,员工上上下下普遍缺乏积极性、主动性和创造性,从个人或小团体利益出发,不服从分配,隐瞒或虚构实际工作状况与能力,最终导致企业经营管理目标计划模糊不清,或严重背离员工的实际工作及经营管理能力,为全年的经营管理埋下重大祸根;又如年终考核与分配时,价值评价与价值分配缺乏公正、公平的标准,频频发生损人利己,巧取豪夺的事情;又如一些企业任意拖欠员工薪资,将企业困难转嫁给员工,企业信誉在员工心目中降到冰点;再如每当企业发现重大问题或发生责任事故时,总是或事不关己高高挂起,或相互推委责任,内耗严重。
企业文化危机还体现在企业内部各种矛盾的难以调和、激化与冲突上。诸如一次创业者与二次创业者的矛盾;新老员工的矛盾;地面部队与空降部队的矛盾;本地员工与外籍员工的矛盾;管理者与被管理者的矛盾;集权与分权的矛盾;发展与巩固的矛盾;文化被稀释与文化创新的矛盾等等。引发严重的突发事件企业文化危机最终可能引发严重的突发事件,如高层行为腐败或丑闻曝光;核心人才集体跳槽;员工集体大罢工或请愿;企业机密和技术专利泄露;员工因工作或企业不良原因自杀或他杀等等。
高层行为腐败或丑闻曝光。如美国安然、高盛、施乐、世通、安达信等著名跨国公司的财务丑闻,又如中国银广夏事件、蓝田事件、中科创业事件、中航油事件等等国内上市公司的财务丑闻,伊利高管被拘、创维遭遇“廉政风暴”、格力高管接连出事等腐败丑闻。这些公司的丑闻曝光后,随之而来的是有的企业一夜之间陷入破产境地,如安然公司、银广夏公司等;有的企业面临大量裁员,如安达信公司;有的企业则面临高层下台,企业文化陷入深深的危机之中,如施乐公司。企业高层行为腐败是最致命的人力资源危机之一,是企业文化危机长期存在和发展的结果。这种危机一旦爆发,即使企业有危机管理机制,因为触犯了国家法律,往往也难以规避灭顶之灾,同时对企业文化也是毁灭性的。
核心人才集体跳槽。如方正集团助理总裁周险峰携30位技术骨干加盟海信;又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一,是企业文化冲突与危机激化不可调和的结果,这对企业不仅是人才的损失,还面临着企业战略、管理模式、核心技术与产品的泄密,面临着竞争对手实力此消彼长而威胁到企业的竞争力,或多了一个竞争对手。
面对核心人才集体跳槽的危机,企业是否有危机管理机制或危机管理机制是否有效,对于减少企业经营管理的危害和减轻因此而造成的损失至关重要。
员工集体大罢工或请愿。在西方国家较常见,多半为工会组织发起,是企业雇主与职员价值冲突激化的结果,企业员工采取有组织的和平方式,解决矛盾与冲突。冲突产生的原因在于缺乏沟通、谈判和妥协。其他形式的文化危机也是因为人力资源管理制度和文化建设中存在缺陷,或对员工工作中遇到的超强心理压力缺乏及时的心理咨询和抚慰所致。根源企业文化危机形成于无形之中,是一种负面的心态在员工的内心蔓延和传染,是各种人事矛盾和冲突的根源,最终导致严重的突发事件,形成人力资源危机。
企业高层行为腐败的根源,在于企业高层个人或群体人生观和价值观出了问题,首先引发这些人内心的道德危机,随后肆意践踏国家法律,巧取豪夺社会利益或公众利益。
核心人才集体跳槽的根源是企业价值观与个人价值观的背离,或个人价值观对企业价值观的背叛。价值观的背离或背叛是核心人才跳槽行为的先导,后续表现的是个人利益与企业其他利益团体之间各种形式的冲突等等。
员工集体大罢工、请愿等其他形式的危机事件的根源都是企业矛盾冲突未能得到及时或不可调和的结果。
企业文化危机的最终根源是企业各种利益群体价值观或价值取向达不成共识,利益要求得不到满足。人力资源过剩危机
人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要,而产生的危机。通常在三种情况下发生:一是企业并购活动中,重复机构撤并时,会造成人员富余;二是企业效益不佳,需撤销分支机构或缩减业务规模时,而产生人员富余;三是目标过高的战略失败后,高目标的人力资源配置造成大量冗员。企业并购活动中的人力资源过剩危机企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中,为了提高管理效率,降低管理成本,需要进行业务流程优化或重整,因此,必然伴随着撤并重复的机构,对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门和职位,必然产生大量的富余人员,此时企业必须裁员。因此,大量的过剩人员需要安置,由此产生了一系列的问题和困难,不仅对企业内部造成巨大的震动,也会带来重大的社会影响,处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。
一些企业因此类问题处理不当,而造成人力资源危机的突发事件,如被裁减人员或下岗人员上街游行,到门前静坐等过激行动。这是企业人力资源过剩危机中,需要特别妥善处理的一种危机。企业经营不佳引发的人力资源过剩危机当企业经营绩效不佳,市场萎缩,前景暗淡时,在众多企业危机中,人力资源危机更为突显。在这种情况下,企业文化危机中的各种状况都可能出现,而且由于业务规模和内部机构及岗位编制缩减,必然产生人力资源过剩的危机。一方面,在这种危机中,人心不稳,优秀人才可能大批跳槽;另一方面,多数普通员工,甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂,经常出现要裁减的人走不了,要留的人却留不住。人力资源战略失误形成人力资源过剩危机目标过高的战略失败后,高目标的人力资源配置造成大量冗员,形成人力资源过剩危机。国内一些保健品公司,如三株、红桃K等公司都曾因按过高的战略目标,设置组织结构,配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时,各级组织平台上人满为患,人浮于事,造成人力资源过剩危机。最后,企业不得不大量裁员,一时间社会上或人才交流中心到处是这些企业裁员下来的流动大军,既影响了公司形象,也是对员工不负责任的一种表现,最终可能导致优秀人才再也不敢踏入这种企业的大门。人力资源短缺危机
人力资源短缺危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境,生存和发展所需的竞争力而言的。企业为适应生存和发展的需要,确定了未来发展战略,并对企业核心能力提出了具体要求,此时许多企业往往发现,反映企业核心能力的关键资源——人力资源,不能满足经营战略的需要,开始意识到人力资源的严重不足。因而,在经营战略展开时,出现人力资源短缺危机。
企业人力资源短缺危机主要有两种表现形式:一是人力资源数量结构性短缺,即各职类职种的核心人才缺乏;二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。人力资源短缺危机将导致企业经营战略,或迟迟不能展开,而贻误先机;或因缺乏人才,实施不到位而失败;或因人员素质水平不够,而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势,而陷入经营管理的困境。人力资源结构性短缺危机人力资源结构性短缺危机在一些以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业中时有发生。这类企业由于市场的周期性变化或不确定性,在人工成本的压力下,人力资源规模受市场周期变化的影响,淡季人员过剩,而旺季核心人才严重短缺,使得已有核心人才疲于奔命。这种人力资源结构性短缺危机是缺乏针对项目运作特点的有效的人力资源规划所造成的。人力资源素质性短缺危机人力资源素质性短缺危机在许多企业都普遍存在,主要表现在人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要,无论在知识、技能和经验上,还是在职业精神和职业道德上,相对于企业发展战略要求而言,总是滞后的,员工思维没有进入战略状态,员工行为常常违背或达不到战略的要求,无形中造成工作中的许多错误和矛盾。人力资源素质性短缺危机持续的时间长短,与企业培训体系是否完善、是否有效有关。已成企业首患
调查显示人力资源危机已成企业首患当心,人力资源危机已成企业首患! 最近一项调查表明,我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。 调查人员将正面临1~2种危机的企业界定为一般危机状态企业,将正面临3~4种危机的企业界定为中度危机状态企业,将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明,根据这一划分,有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中,其中40.4%的被访企业处于中度危机状态,14.4%的被访企业处于高度危机状态。
报告显示,困扰我国企业的首要因素是人力资源危机,有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。我国企业的人力资源危机主要表现当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层治理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果,但过度频繁的流动,无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金,也不是技术,更不是市场,而是人才,非凡是优秀的高级治理人才。
在调查中发现,企业中高层治理人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明,我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层治理人员的“接班人”,一旦出现重要治理人员意外离职情况,可由“接班人”直接接任其工作;18.2%的企业对企业重要高层治理人员的意外离职持不在意态度,出现高层治理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人;47.9%的企业采用先企业内部竞聘,然后由治理会决定的方式;14.4%的企业采用由治理会直接决定的方式。
另一项针对“跳槽”原因的调查表明,员工跳槽的主要原因是:个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业的特点是:收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位最不满足的地方是:所提供的文化活动太少。由此可见,员工既关注当前的福利待遇,也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明,要想留住人才,既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系,更需要创建良好的企业文化。
专家指出,从某种程度上讲,企业在经营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明,随着市场越来越开放、复杂,新上路的中国企业治理者更缺乏的是经验;相比于把握危机治理知识,更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力,因为后者更多的是基于实践经验,而这恰恰是中国企业治理者当前最缺乏的。如何在正确危机治理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力,是企业中高层治理人员所必须解决的问题。
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机,最终都会涉及到企业的人力资源,人力资源要么成为企业危机产生的原因,要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。类型与指标
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时,说明组织雇员过剩,员工工作效益和工作热情都会降低,人力资源效率危机就会出现;而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长,则意味着成本增长的速率大于利润增长,可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题;当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面,如果学历结构不合理,相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配,组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量,如果企业员工中年轻人过多或老年人过多,就会出现人才断层。
还有一个指标是工作效率,它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处;而当员工的工作责任心持续降低时,组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。人力资源危机产生的原因识别人力资源危机出现的征兆并不困难,但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为,危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景(shared vision)及相关执行机制引起的。人力资源专家bennis认为,缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机,效能减弱的主要原因。人力资源专家hackman也认为,具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见,组织出现危机,特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景,或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明,愿景式领导(visionary leadership)是维持组织发展,促进组织变革,帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时,领导者对危机的反应通常有两种类型,一种是危机反应型,他们从行动开始,通过运用直接有效的行为,让下属努力得到积极反馈;另一种是愿景式领导,他们从设立愿景开始,用远大的理想目标吸引人,用共同的愿景鼓舞人,希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家boal和bryson通过研究发现,在面临危机时,两种领导都可能获得下属的高度评价,但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失;愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见,对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。人力资源危机的解决当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题,需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。
采用愿景式领导
从上面的叙述中,我们可以得知:在危机、混乱和压力情形下,组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折,大家希望有一个强有力的人为大家指明方向,并带领大家一起奋斗,共度难关。此时,自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家pillai的实验研究证实了这一点。他发现,经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者,因为他们相信,在愿景式领导的带领下,组织解决危机的能力会更高,实现理想目标的可能性更大,自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人,是“流动资产”,人力资本的激励机制不足或者不合理时,其资产可以立刻贬值或荡然无存。
员工为什么会跳槽呢?人力资源专家通过研究发现,原因不外乎以下几个方面:个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是:单位所提供的文化活动太少。
所以,企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系,更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下,尊重个人的发展和提高,给人才提供尽可能多的发展机会和平台,是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后,人才才能真正稳定下来,企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的“接班人”应尽早培养
企业中高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群,若离职后投奔到竞争对手公司,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养,或者使用合理的内部竞聘制度,选出新的管理者,这样,一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况,可由“接班人”直接接任其工作,对企业的正常运转不会造成过大影响。
平均得分:有效管理
人力资源危机与其他类型的危机有所不同,是逐渐积累起来的,是一个渐变的过程,就像温水煮青蛙一样,平时感觉并不明显。一旦人力资源危机爆发,尤其是一些严重的突发事件,对企业来说很可能是灾难性的。而对于不同类型人力资源危机的有效管理,则需要区别对待。如何应对企业文化危机企业文化危机是员工群体心灵沟通与认同的危机。对企业文化危机管理的关键是价值观的有效沟通并达成共识,形成心理契约,真正使企业成为责任共同体、利益共同体和命运共同体。企业文化危机的预防应以职业道德培养和职业行为标准建设为主。
防止高层腐败或丑闻的出现,光靠企业内部危机管理是不够的,需要全社会普及和强化职业道德教育,引导社会精英建立积极的人生哲学思维,健全法制体系,依靠社会媒体和舆论的监督力量,防微杜渐,减少此类危机事件的发生。
要想预防集体跳槽事件的发生,首先,要看企业价值观是否真正得到大多数员工的认同,特别是核心人才的认同,这是企业核心人才归属感的前提,也是企业核心人才忠诚和稳定的基础,这个问题在企业价值观形成之初就应该很好地解决;其次,企业价值观也要不断完善和发展,不断融入员工中有见识、有创造的新理念,并落实到价值评价和价值分配中去,这是避免员工背叛企业价值观的关键。第三,建立健全企业内部管理规章,审视自身是否建立了公正、公平的价值评价与价值分配机制,企业员工劳动合同条款是否存在漏洞,企业机密文档管理是否健全,企业员工保密制度是否完善等等。一旦出现核心人才集体跳槽事件,其处理方式是:调动人力资源危机管理机制中有关合同条款,如核心人才避免同业竞争事宜约定,监督跳槽人员的侵权行为;按保密协议要求处理离职后的相关保密事宜等。
总之,企业文化危机的解决之道是让企业文化生生不息,形成共同的价值观和公正、公平的价值评价与价值分配机制,注重道德精神的培养,形成同舟共济,共享辉煌的企业氛围。人力资源过剩或短缺危机的有效管理人力资源过剩危机和人力资源短缺危机,说到底是企业缺乏人力资源战略规划或人力资源战略规划失误导致的结果。
人力资源过剩危机管理的重点,首先是在经营战略层面上加强管理,避免制定不切实际的高目标。在战略实施方面,应加强运筹,各种资源的配置要有节奏,视市场运作成效和目标实现状况合理安排,避免发生人力资源过剩。其次,一旦发生并购或经营萎缩而造成人员富余时,重点应放在如何留住核心人才和骨干人才上,同时,在符合国家政策法律的前提下,下决心果断裁员,轻装前进。而过高战略目标失败,而引起人力资源过剩危机时,应在财务状况允许的前提下,不到万不得已,不要急于裁员,而是积极调整战略,寻找市场机会,尽快做大市场,逐步消化危机。
人力资源短缺危机的管理重点因短缺的形式不同而异。人力资源结构性短缺危机管理的重点,应放在事先明确以产品开发或工程实施项目团队为单位的基本编制,在做好企业市场业务分析与中长期预测基础上,按照业务周期性变化的特点,在适度做好人才储备的前提下,进行人力资源规划。一旦出现此类危机,要有核心人才多项目运作的应急方案。
而人力资源素质性短缺危机的管理,首先是建立企业员工任职资格管理体系,为员工提供职业素质和能力发展的通道,抓好基于战略的员工任职资格标准编写;其次是建立有效的员工培训体系,其中包括符合企业战略要求的课程体系,并针对各类员工职业发展的愿望和职业素质上存在的不足,制定员工培训计划和职业生涯规划,有计划有步骤地解除企业人力资源素质性短缺危机。
抓好企业文化建设,科学严谨地做好人力资源规划,才能有效预防和化解人力资源危机。如果出现人力资源危机的突发事件,则需要沉着冷静,耐心细致地应对,以防止事态的激化;同时,还应依靠法律和企业内部相关制度妥善处理危机事件。中国人力资源危机
中国人力资源危机的表现根据翰威特咨询(Hewitt)的调查,中国深圳市公司执行级主管跳槽的比率为10%,北京市为8%;全中国范围的公司员工跳槽率从2001年的8.3%上升到2004年的11%。某些中小企业的雇员流动率高达30%,而某些跨国大公司的雇员流动率也居高不下,如法国化妆品公司L’Oréal 在中国的公司有3000员工,其雇员流动率也高达15%。该公司的人力资源董事Daisy Dai惊呼:“很多刚毕业的大学生进公司不久就跳槽了,公司在中国开张的前3年所招募的员工,现在几乎都走光了。”
新加坡独资企业:裕廊国际工程(苏州)有限公司是一家从事建筑咨询的大型跨国企业,2001—2003年间,其员工流失率高达25%-31%,其中主动流失的员工比例更是高达90%以上。中国人力资源危机的应对因此,为了留住人才,企业必须提高待遇。目前,驻扎在中国的外国企业给中国员工的薪水、福利大涨。北京、上海的外国企业,其中层经理的全年现金收入(包括薪水、花红)是27,000-32,000美元;高级经理是46,000-54,000美元;最高执行员80,000-90,000美元。考虑到目前中国潜在的通胀率为2%,由此推算出中高层经理的年平均薪水涨幅为6-10%。事实上,香港人力资源研究所的数据表明:目前会计师的年薪水涨幅高达14%;而西班牙电力开关公司FG在中国的独资公司甚至将年薪水涨幅调高至50%,但仍然有员工跳槽。
现在,新加坡裕廊国际工程(苏州)有限公司将固定薪酬水平定位在市场60分位,即员工的固定工资水平略高于市场平均水平;可变薪酬的水平则确定在市场的70~75分位,处于市场较高水平。同时,为留住人才,公司还推出了弹性福利制度。即每年根据员工的年龄、服务期限和家庭状况给予一定的福利分数,员工当年应休而未休的假期也可按一定比例折算福利分数。同时公司每年根据对员工的调查公布福利分数可以换取的福利项目。员工可在用自己累计的福利分数自由选择福利项目列表中列出的项目报销费用。
进一步的措施是物质奖励,即为员工提供完全免费的衣、食、住、行、通讯。免费住房、免费午餐、免费汽、免费手机成了一些外企招聘经理人时的标准福利配套。翰威特咨询(Hewitt)人力资源事务所调查了1600家在中国的跨国公司,其中三分之一的公司都提供免费汽车。许多公司提供更长的假期、产假,陪产假,岗位轮换机会和公司股票选择权。由于外企还需支付中国国家安全基金,所以,雇佣一个员工的总体成本实际上是该员工基本新金的两倍。
此外,中国员工还要求得到良好的培训,这也增加了外企的经营成本。许多年轻的中国经理人的想法是:“如果我想得到培训,我就会去跨国公司工作,3年之后就跳槽。” 西班牙电力开关公司FG的负责人Viethen 先生感触良多:“作为一名业务经理,我应该把多数时间花在销售上,但现在却花在人力资源问题上。”
虽然问题多多,但中国的经济依然在强劲增长,不过,这并不能掩盖各个单位所面对的人力资源危机,只不过大家目前的承受力还可以,以涨养升,依然有利可图。不过,事实上,已经出现一些企业开始调整战略,把劳力密集型的部门转去越南等劳力更廉价之地区。
可以预见,已经在中国运营的外企,将要面临的最大危机就是中国的人力资源危机。这其中还有中国的教育制度问题。
中国传统的儒家文化提倡死记硬背,按部就班和官本位,这样的制度下培养出来的人才难以马上适应现代信息社会的需要。所以,中国的人力资源,在结构上存在着很大的缺陷,这势必影响中国经济、社会的持续高速发展,同时也会不断增加外国企业在中国的营运成本。所以,外企及中国新设立的企业开张之前一定要做足准备,以免因预算不足而陷入泥潭,被戴上“2.9年大限”的死箍。

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